Case
DSO-Gruppe
Von dezentral gewachsenen Standorten zur steuerbaren Unternehmensgruppe
Operating Model
Performance Management
Finance
Kunde
Zahnmedizinische Unternehmensgruppe (DSO)
Datum
2026
Rolle
Transformation & Managementbegleitung
Ausgangslage
Eine wachsende zahnmedizinische Unternehmensgruppe mit einer zweistelligen Anzahl an Standorten und einem achtstelligen Gruppenumsatz.
Mit dem Wachstum der Gruppe waren Strukturen, Verantwortlichkeiten und Steuerungsmechanismen nicht im gleichen Masse weiterentwickelt worden. Viele Entscheidungen waren stark personenbezogen, die wirtschaftliche Performance der einzelnen Standorte nur eingeschränkt vergleichbar und zentrale Managementfunktionen noch nicht konsequent als gruppenweites Steuerungssystem etabliert.
Ziel war die Entwicklung eines skalierbaren Operating Models, das zentrale Unternehmenssteuerung mit klarer operativer Verantwortung an den einzelnen Standorten verbindet.
Herausforderung
Die Ausgangssituation war geprägt durch mehrere parallel zu lösende Fragestellungen:
historisch gewachsene Organisations- und Managementstrukturen
unklare Rollen und Entscheidungsrechte zwischen Managementgesellschaft und Standorten
hohe Abhängigkeit von einzelnen Führungspersonen
fehlende einheitliche Standortsteuerung
unterschiedliche Qualität und Transparenz der verfügbaren Finanz- und Performance-Daten
fehlende standardisierte Management- und Business-Review-Strukturen
komplexe Finanzierungs- und Intercompany-Strukturen
begrenzte Skalierbarkeit bestehender Prozesse
Ansatz
Operating Model & Governance
Entwicklung eines klaren Operating Models zwischen zentraler Steuerung und Standorten
Definition von Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsrechten
Abgrenzung zentraler und lokaler Managementaufgaben
Aufbau klarer Führungs- und Eskalationsstrukturen
Stärkung der operativen Verantwortung an den Standorten
Performance Management
Entwicklung eines gruppenweiten KPI- und Steuerungsmodells
Einführung strukturierter Standort- und Business Reviews
Aufbau vergleichbarer Standort-P&Ls
Definition von Ziel-, Ist- und Abweichungsanalysen
Verknüpfung von KPIs mit konkreten Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Terminen
Finance & Controlling
Professionalisierung von Finance und Controlling
Aufbau einer strukturierten Liquiditäts- und Ergebnissteuerung
Schaffung von Transparenz über Finanzierungen und Intercompany-Beziehungen
Verbesserung der wirtschaftlichen Vergleichbarkeit einzelner Standorte
Vorbereitung einer langfristig tragfähigen Finanzierungs- und Steuerungsstruktur
Zentralfunktionen & Skalierung
Definition der Aufgaben der Managementgesellschaft
Strukturierung zentraler Funktionen wie Finance, HR, Einkauf, IT und Marketing
Entwicklung einheitlicher Standards für wiederkehrende Prozesse
Aufbau einer Managementlogik, die auf weitere Standorte übertragbar ist
Umsetzung & Managementbegleitung
Begleitung der Einführung der neuen Steuerungsstrukturen
regelmäßige Management- und Performance-Reviews
Abstimmung mit Standortverantwortlichen und zentralem Management
konsequente Nachverfolgung definierter Maßnahmen
schrittweise Überführung der neuen Strukturen in den operativen Alltag
Aktueller Stand
Aktueller Stand
Die Unternehmensgruppe befindet sich in der Transformation von einer historisch gewachsenen Praxisgruppe zu einer strukturiert gesteuerten DSO.
Im Rahmen der Zusammenarbeit werden:
Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen Zentrale und Standorten klar definiert
ein gruppenweites Performance- und KPI-System aufgebaut
standardisierte Management- und Standortreviews etabliert
Finance und Controlling professionalisiert
zentrale Managementfunktionen strukturiert
Grundlagen für eine skalierbare Steuerung weiterer Standorte geschaffen
Damit entsteht schrittweise ein Managementsystem, das weiteres Wachstum nicht nur ermöglicht, sondern auch wirtschaftlich steuerbar macht.
Strategische Bedeutung
Der Case zeigt, dass die Skalierung einer Praxisgruppe nicht durch zusätzliche Standorte allein entsteht.
Mit zunehmender Größe verändern sich die Anforderungen an Führung, Finance, Organisation und Steuerung grundlegend. Was bei wenigen Standorten noch über persönliche Abstimmung funktioniert, benötigt in einer wachsenden DSO klare Verantwortlichkeiten, vergleichbare Kennzahlen und standardisierte Managementprozesse.
Kennzahlen
Potenzial auf einen Blick
Potenzial auf einen Blick
10+
Standorte
15+ Mio.
Gruppenumsatz
1
Operating Model
1
zentral
Case
DSO-Gruppe
Von dezentral gewachsenen Standorten zur steuerbaren Unternehmensgruppe
Operating Model
Performance Management
Finance
Kunde
Zahnmedizinische Unternehmensgruppe (DSO)
Datum
2026
Rolle
Transformation & Managementbegleitung
Ausgangslage
Eine wachsende zahnmedizinische Unternehmensgruppe mit einer zweistelligen Anzahl an Standorten und einem achtstelligen Gruppenumsatz.
Mit dem Wachstum der Gruppe waren Strukturen, Verantwortlichkeiten und Steuerungsmechanismen nicht im gleichen Masse weiterentwickelt worden. Viele Entscheidungen waren stark personenbezogen, die wirtschaftliche Performance der einzelnen Standorte nur eingeschränkt vergleichbar und zentrale Managementfunktionen noch nicht konsequent als gruppenweites Steuerungssystem etabliert.
Ziel war die Entwicklung eines skalierbaren Operating Models, das zentrale Unternehmenssteuerung mit klarer operativer Verantwortung an den einzelnen Standorten verbindet.
Herausforderung
Die Ausgangssituation war geprägt durch mehrere parallel zu lösende Fragestellungen:
historisch gewachsene Organisations- und Managementstrukturen
unklare Rollen und Entscheidungsrechte zwischen Managementgesellschaft und Standorten
hohe Abhängigkeit von einzelnen Führungspersonen
fehlende einheitliche Standortsteuerung
unterschiedliche Qualität und Transparenz der verfügbaren Finanz- und Performance-Daten
fehlende standardisierte Management- und Business-Review-Strukturen
komplexe Finanzierungs- und Intercompany-Strukturen
begrenzte Skalierbarkeit bestehender Prozesse
Ansatz
Operating Model & Governance
Entwicklung eines klaren Operating Models zwischen zentraler Steuerung und Standorten
Definition von Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsrechten
Abgrenzung zentraler und lokaler Managementaufgaben
Aufbau klarer Führungs- und Eskalationsstrukturen
Stärkung der operativen Verantwortung an den Standorten
Performance Management
Entwicklung eines gruppenweiten KPI- und Steuerungsmodells
Einführung strukturierter Standort- und Business Reviews
Aufbau vergleichbarer Standort-P&Ls
Definition von Ziel-, Ist- und Abweichungsanalysen
Verknüpfung von KPIs mit konkreten Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Terminen
Finance & Controlling
Professionalisierung von Finance und Controlling
Aufbau einer strukturierten Liquiditäts- und Ergebnissteuerung
Schaffung von Transparenz über Finanzierungen und Intercompany-Beziehungen
Verbesserung der wirtschaftlichen Vergleichbarkeit einzelner Standorte
Vorbereitung einer langfristig tragfähigen Finanzierungs- und Steuerungsstruktur
Zentralfunktionen & Skalierung
Definition der Aufgaben der Managementgesellschaft
Strukturierung zentraler Funktionen wie Finance, HR, Einkauf, IT und Marketing
Entwicklung einheitlicher Standards für wiederkehrende Prozesse
Aufbau einer Managementlogik, die auf weitere Standorte übertragbar ist
Umsetzung & Managementbegleitung
Begleitung der Einführung der neuen Steuerungsstrukturen
regelmäßige Management- und Performance-Reviews
Abstimmung mit Standortverantwortlichen und zentralem Management
konsequente Nachverfolgung definierter Maßnahmen
schrittweise Überführung der neuen Strukturen in den operativen Alltag
Aktueller Stand
Aktueller Stand
Die Unternehmensgruppe befindet sich in der Transformation von einer historisch gewachsenen Praxisgruppe zu einer strukturiert gesteuerten DSO.
Im Rahmen der Zusammenarbeit werden:
Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen Zentrale und Standorten klar definiert
ein gruppenweites Performance- und KPI-System aufgebaut
standardisierte Management- und Standortreviews etabliert
Finance und Controlling professionalisiert
zentrale Managementfunktionen strukturiert
Grundlagen für eine skalierbare Steuerung weiterer Standorte geschaffen
Damit entsteht schrittweise ein Managementsystem, das weiteres Wachstum nicht nur ermöglicht, sondern auch wirtschaftlich steuerbar macht.
Strategische Bedeutung
Der Case zeigt, dass die Skalierung einer Praxisgruppe nicht durch zusätzliche Standorte allein entsteht.
Mit zunehmender Größe verändern sich die Anforderungen an Führung, Finance, Organisation und Steuerung grundlegend. Was bei wenigen Standorten noch über persönliche Abstimmung funktioniert, benötigt in einer wachsenden DSO klare Verantwortlichkeiten, vergleichbare Kennzahlen und standardisierte Managementprozesse.
Kennzahlen